Diensten Nieuws

Zelfsturing, wat we van Defensie kunnen leren….

Zelfsturende teams binnen de overheid, wie denkt er niet over na! De gemeente Hollands Kroon wordt vaak genoemd als voorbeeld. Ook de gemeente Bodegraven-Reeuwijk is aan de slag met zelfsturende teams. Dit houdt in, geen leidinggevenden en zelf met het team taken en verantwoordelijkheid verdelen. Defensie hanteert al veel langer het principe van Opdrachtgerichte Commandovoering als besturingsstijl. Een bewezen vorm van zelfsturing. Wat kunnen we daarvan leren?

Opdrachtgerichte Commandovoering richt zich op het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende teams. Met andere woorden, de teams die in het veld acties uitvoeren.

Binnen Opdrachtgerichte Commandovoering geeft de commandant aan ‘wat’ er moet gebeuren en ‘waarom’. Hij doet dit door een Commanders Intent te formuleren. Deze beschrijft op een heldere wijze de gewenste uitkomst van een operatie.
De commandant geeft hiermee zijn team aan welke doelstellingen hij wil bereiken, wat hun rol daarin is, wat het tijdspad is en de reden van de actie. Vervolgens wijst hij hen de middelen toe om aan hun opdracht te kunnen voldoen. Hij geeft niet aan ‘hoe’ het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn team. Zij zijn immers goed opgeleid, ervaren en kunnen ter plekke de situatie het beste beoordelen.

Defensie en gemeenten, zijn er parallellen?

Ziet u hierin al een parallel met teams binnen uw organisatie? Formuleert u niet ook doelen en stelt u kaders maar wilt u binnen projecten of binnen hele teams meer loslaten, meer zelfsturing aanbrengen en verantwoordelijkheden lager in de organisatie neerleggen?

De reden dat de krijgsmacht voor deze besturingsstijl heeft gekozen is voor de hand liggend. Militaire operaties vinden plaats in complexe omstandigheden waarin onvoorziene omstandigheden eerder regel zijn dan uitzondering. Van te voren bedachte plannen pakken in het veld vaak anders uit dan verwacht. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de lokale situatie dan zijn leiding gevende op afstand. Het team op de werkvloer kan veel beter beoordelen wat wel en niet werkt. Daarnaast maakt deze stijl van sturing optimaal gebruik van de creativiteit van de mensen op de werkvloer en wordt ook het denken in oplossingen gestimuleerd.
Binnen deze besturingsstijl heeft het team op de werkvloer niet alleen de bevoegdheid maar ook de verplichting om te reageren op onvoorziene omstandigheden. Zolang zij maar binnen de kaders van het Commanders Intent blijven.

Deze besturingsstijl stelt echter wel eisen aan de deelnemers. Er moet voortdurend een evenwicht worden gevonden tussen vrijheid van handelen enerzijds en eenheid van inspanning anderzijds. Om dat te kunnen is kennis, ervaring en inzicht nodig. De uitvoerende niveaus kunnen hun vrijheid van handelen alleen goed invullen als zij het Commanders Intent begrijpen en kunnen inschatten welke invloed hun handelen daarop heeft. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin als commandanten op korte termijn tactische succes halen terwijl dit succes de doelstellingen op de langere termijn ondermijnt.

Cruciaal voor deze wijze van besturen is het vertrouwen dat er onderling door de gehele organisatie heen moet bestaan. Zonder wederzijds vertrouwen in elkaar is deze sturingsfilosofie niet uitvoerbaar. Binnen de krijgsmacht is men van mening dat vertrouwen pas kan ontstaan als er gedurende langere tijd intensief met elkaar is gewerkt en er daardoor een hecht teamverband is gesmeed.

Het werken met zelfsturende teams betekent niet alleen voor de werkvloer iets, ook van het management wordt veel verwacht. Het management bepaalt de missie en visie en stelt heldere doelstellingen vast en organiseert de middelen/voorwaarden om de doelstellingen te realiseren. Daarnaast zal het management moeten sturen op commitment (de collectieve ambitie). Zelfsturing is geen manier om strakker te sturen en zal niet moeten leiden tot een structuurwijziging. Zelfsturing is iets wat doorleefd moet worden.

Wat kunnen we leren van zelfsturende teams bij defensie:

  1. Zorg voor afgebakende doelstellingen en teamtaken (heldere Commanders Intent).
  2. Zorg voor voldoende inzicht in (elkaars) prestaties (business intelligence)
  3. Zorg voor vrijheid van handelen
  4. Neem de tijd voor de transitie
  5. Verval niet in oude controle-reflexen
  6. Investeer in opleiding, training en teamontwikkeling
  7. Zorg voor een omgeving waarin interactie wordt gestimuleerd

Voor leidinggevenden die oprecht geloven in zelfsturing verschuift de focus van operationele zaken naar meer strategische lijnen en de vraag waarvoor de organisatie uiteindelijk bestaat.

Dat is goed nieuws! Veel managers zijn teveel verstrikt geraakt in het hoe en zijn het wat en vooral het waarom uit het oog verloren. Zelfsturing stimuleert leidinggevenden om met een frisse blik te kijken vanuit het ‘waartoe’ van de organisatie en van daaruit de organisatie anders in te richten.

Andess begeleidt op dit moment meerdere gemeentelijke organisaties naar een vorm van zelfsturing.

Christian Hamers zet zijn defensie ervaring in

Christian Hamers is consultant binnen Andess en als interim afdelingshoofd Stadsbeheer verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van een team van 64 medewerkers. Daarvoor was Christian 10 jaar actief binnen defensie. Hij heeft meerdere missies uitgevoerd naar Afghanistan en Bosnië. Hij zet deze ervaring in bij zijn werk als interim manager binnen de lokale overheid.