Diensten Nieuws

Een trotse organisatie van maatschappelijke betekenis

De fusie van de omgevingsdienst OMWB in 2012 heeft veel voeten in aarde gehad. Vele neuzen dezelfde kant op krijgen was een hele klus. Motiveren, inspireren, zorgen dat mensen zich gezien en gehoord voelen en het bieden van structuur zijn daarbij van grote waarde geweest. Volgens directeur Nico van Mourik mag het resultaat er zijn. De OMWB is een trotse organisatie van maatschappelijke betekenis geworden. In dit artikel vertelt Nico van Mourik over de manier waarop de OMWB zich heeft ontwikkeld en hoe de dienst naar de toekomst kijkt.

In december 2012 hebben 27 gemeenten en de provincie Noord-Brabant gezamenlijk de Omgevingsdienst Midden- en West-Brabant (OMWB) opgericht. De OMWB is een overheidsdienst die verantwoordelijk is voor vergunningverlening, handhaving, toezicht, klachtafhandeling en advies op het gebied van Milieuwetgeving. Sinds 2017 is Nico van Mourik directeur. Voorheen was hij onder andere gemeentesecretaris en griffier van de gemeente Breda en directeur in de gemeente Den Haag. Gedurende elf jaar was hij daar verantwoordelijk voor openbare orde en veiligheid. Zowel in Breda als in Den Haag heeft hij actief bijgedragen aan regionale samenwerking.

“Zo’n fusietraject is een grote operatie. Daar komt veel bij kijken”, zegt Nico van Mourik. “Dat begint bijvoorbeeld al met de vraag waar het hoofdkantoor moet komen. De meeste mensen werkten verdeeld over twee locaties: het Provinciehuis in Den Bosch en bij de Regionale Milieudienst in Roosendaal. In het bedrijfsleven wordt bij een fusie gekeken wat het meest geschikt is. In de politiek wordt gekeken naar wie het hardst roept. Het is Tilburg geworden.

Zo’n verplaatsing van mensen levert problemen op. Bijvoorbeeld extra reistijd. Bovendien was de overplaatsing niet vrijwillig. Het verplicht overgaan van zeventwintig organisaties naar een vestigingsplaats is onwennig. Dat stuitte op veel weerstand, die jarenlang gevoeld is.”

“De onvrijwillige fusie stuitte op veel weerstand, die jarenlang gevoeld is”

Moeilijke periode

“Er werd in de beginfase erg veel gediscussieerd over budgetten. Het politiek bestuur was niet bepaald enthousiast. Al die verschillende gemeenten wilden zo min mogelijk geld overdragen vanuit hun eigen budget naar de nieuwe dienst. Er leefde de gedachte dat het altijd meer kost dan wanneer je het zelf doet. Daardoor verliep de fusie rafelig. Een rafelige fusie is overigens normaal in overheidsland. Het was belangrijk dat wij hun vertrouwen konden winnen.

De eerste drie jaar na de fusie is een moeilijke periode geweest. Het was vooral voor iedereen erg wennen. Wennen aan nieuwe collega’s, een nieuwe cultuur, nieuwe werkwijzen. Medewerkers werden uit hun comfortzone gehaald. Daar ging de een beter mee om dan de ander.

Het vertrouwen en een stuk waardering vanuit het bestuurlijke domein hebben we inmiddels goed op de rit. In de afgelopen drie jaar zijn de verzoektaken van vijfentwintig naar dertig procent gestegen. Denk hierbij aan het verzoek van de deelnemende gemeenten en de provincie om ondersteuning op het gebied van advisering, maar ook het extra uitvoeren van bijvoorbeeld specialistische metingen.”

Leiderschap tonen bij organisatieontwikkeling

“Wanneer een organisatie en daarbij de medewerkers, tijdens een fusie zo op zijn kop staat, is het belangrijk dat je leiderschap toont”, gaat Van Mourik verder. “Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid, sturing en kaders. Als leiding is het essentieel dat je inspireert en motiveert. Dat is het allerbelangrijkste bij een fusieorganisatie. Negentig procent van je begroting zit in het personeel. Zij zijn het kapitaal van de organisatie. Zij maken het werk leuk en leveren de kwaliteit. Investeer in hen!

Het is een proces en geen kwestie van een lichtknopje dat je aan en uit kunt zeten. Structuur is daarbij erg belangrijk. Structuur voegt zich naar de cultuur, is mijn ervaring. Onzekerheid en onveiligheid zijn slechte raadgevers, daar moet je aan werken.” 

Uurtje factuurtje

“In het begin was het wennen aan een nieuwe manier van werken. Er moest op uur- en factuurbasis gewerkt worden. Dat waren de vakinhoudelijke medewerkers niet gewend. Een professional wil zijn werk perfect doen, dat maakte het werken in beknotte tijd erg lastig. Dat was voor velen een erg grote overgang, waarover nogal gestruikeld werd. Op jaarbasis moest men 1350 declarabele uren maken. Dat was een nieuw begrip, met een ongemakkelijk gevoel tot gevolg. Maar het was noodzakelijk, we waren immers een opdracht nemende organisatie geworden. Dat je je moet verantwoorden naar je opdrachtgever is een zeer gezond uitgangspunt. We leveren een product en de opdrachtgever heeft er recht op te weten hoe de factuur tot stand gekomen is. Het uurtje factuurtje concept was een van de lastigste vernieuwingen. Mensen wilden goed werk leveren, zonder in een keurslijf te zitten. De beknelling op dit punt zit hem in je hoofd. Dat moesten mensen zien en ervaren.”

Integratie van culturen en verbindingen leggen

Nico van Mourik denkt dat in het begin te weinig aandacht is geschonken aan het verschil in niveaus tussen de diverse deelnemers en de culturen waaruit zij kwamen.

“Dat verschil was behoorlijk groot”, zegt hij. “We zagen met name de denk-capaciteit terug bij de medewerkers van het provinciehuis en de doe-capaciteit bij de medewerkers van de gemeentehuizen. De opgave is dan: Hoe verbind je dat? We hebben hiervoor bijvoorbeeld elke week lunchgesprekken ingezet met mensen vanuit de gehele organisatie. Dat leverde interessante gesprekken en bevindingen op. Mensen zagen elkaar soms voor het eerst. Leerden zien wat anderen deden. Dat was leuk en leerzaam. Verbindingen leggen is het sleutelwoord. Ook schrijf ik vanaf dag één wekelijks een blog voor de medewerkers. Over resultaten, leuke ervaringen en ontmoetingen die inspireren.

 

“We hebben in het begin te weinig aandacht geschonken aan het verschil in niveaus tussen de diverse deelnemers en de culturen waaruit zij kwamen” 

Alles van waarde is weerloos

Ook hebben we personele bijeenkomsten gehouden, die we later in deelsessies voortgezet hebben. Het is vooral belangrijk om met mensen in gesprek te gaan over werk en organisatie. Mensen vinden dit vooral ook leuk, dat werkt fantastisch. Het gaat om erkenning en waardering, het gevoel of je binnen- of buitengesloten wordt, of je gezien en gehoord wordt. Dat is voor iedereen belangrijk. Ik zeg altijd maar zo; je moet de kosten van een advocaat en een psycholoog zien te vermijden. Die heb je niet nodig wanneer je medewerkers goed kunnen functioneren. Wanneer mensen weten waarvoor ze werken, raken ze gemotiveerd.

‘Alles van waarde is weerloos’, is een toepasselijke uitspraak. Milieu is weerloos. Het is belangrijk dat medewerkers ervan doordrongen zijn dat zij bij de OMWB nuttig werk doen. Het gaat bij ons niet alleen om het verlenen van vergunningen, maar zeer zeker ook over de toekomst van volgende generaties. Dat besef doet mensen goed.

De grootste bijdrage van de algehele integratie van culturen binnen de OMWB is geleverd door de werkvloer. De energie moet je bij de vakinhoudelijke medewerkers zien te krijgen, het management faciliteert.

Dat is bij ons bijzonder goed gelukt. Wij zijn een expertisecentrum geworden, waar beroep wordt gedaan op gedegen deskundigheid. We zijn een organisatie met maatschappelijke betekenis. Daar zijn wij trots op.”

“Wanneer mensen weten waarvoor ze werken, raken ze gemotiveerd”

Toekomst

“Wanneer je kijkt naar de toekomst zal het werken met Big Data een nieuwe manier van werken met zich mee gaan brengen. De OMWB beschikt over veel kwalitatieve data over milieu en bedrijven. Dat is belangrijk om ons werk te onderbouwen, te valideren, te legitimeren en te objectiveren. Je moet daarin wel onderscheid leren maken. Data zijn oneindig. Wat is ‘Need to know’ en wat is ‘Nice to know’? Je hoeft niet alles te weten. Met de juiste data kun je gericht advies geven, dat is bij ons ook van groot belang.

Omgevingswet

“Ook nieuwe wetgeving zal bepalend gaan zijn voor onze manier van werken. Op dit moment zijn we in voorbereiding van de nieuwe Omgevingswet. Dat is een interessant traject. We gaan te maken krijgen met overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Onze taken zullen gaan uitbreiden en het zal andere verantwoordelijkheden met zich meebrengen. We zullen in dialoog moeten over werken, wonen en recreëren. Dat vergt andere vaardigheden dan die we tot nu toe gewend waren. Er moet ingezet worden op empathisch denken, sociaalvaardig zijn, het kunnen vervullen van adviesfuncties, helder kunnen communiceren en het kunnen afwegen van belangen. Is iedereen binnen de OMWB hiervoor geschikt? Nee! Is iedereen bereid hieraan te werken? Jazeker. Het zal opnieuw een cultuurverandering met zich meebrengen. We zijn ons volop aan het voorbereiden.”

Milieu en duurzaamheid in de picture

“De toekomst van het OMWB ziet er positief uit. We hebben veel kennis en expertise in huis, er is vertrouwen bij de deelnemers en we hebben een financieel stabiele organisatie. Met het nieuwe accountmanagement, wat we in de beginjaren nog niet hadden, hebben we onszelf zichtbaarder en voelbaar gemaakt. Ik vind dat er evenwicht moet zijn tussen economie en ecologie. Het milieu en duurzaamheid verdient het in de picture te worden gezet.”

Tips van Nico van Mourik:

  • Ga met elkaar in gesprek over de do’s en de don’ts in een organisatie.
  • Geef mensen bij een fusie ruimte om over het verleden te praten.
  • Ontken het verleden niet, maar verbind het met toekomstperspectief.
  • Geef ruimte aan mensen voor ontplooiing. Laat mensen iets nieuws proberen.
  • Leer van incidenten en fouten. Stimuleer mensen die het hoofd boven het maaiveld uitsteken.
  • Begin met het ontwikkelen van een visie op je organisatie. Wat zijn mijn taken en verantwoordelijkheden. Dan kun je efficiënt data inrichten om advies te geven.

Tekst: Marianne Peters