Diensten Nieuws

Leidinggeven: Wat kunnen we leren van defensie

Veel overheidsorganisaties zijn de afgelopen jaren gaan werken vanuit nieuwe sturingsfilosofieën. Traditionele indelingen zijn uit de organogrammen geschrapt, waarbij volop is ingezet om te werken vanuit zelfsturende teams. Agile, LEAN en Scrum werkwijzen worden daarbij ingevoerd. Daarmee wordt een stevig beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van leidinggevende. Naast nieuwe manieren van werken, vraagt de nieuwe generatie medewerkers ook andere accenten in het leiderschap.  Een organisatie die veel veranderingen heeft ondergaan is Defensie. Hun manier van leidinggeven past bij een dynamische omgeving. Het is daarom ook voor andere organisaties waardevol om te kijken hoe zij dit aanpakken.

Vertrekpunt voor de Visie Leidinggeven bij Defensie zijn de begrippen: Zijn, Doen, Leren. Karakter (zijn) en gedrag (doen) zijn de kernelementen van leidinggeven. Karakter en gedrag staan op zichzelf niet garant voor succes. Ook het aanpassen aan en het inspelen op de situatie én het willen verbeteren (leren) is noodzakelijk. Goed leidinggeven is doen wat nodig is. Kennis over jezelf, de ander, het team en de bredere context zorgen ervoor dat een leidinggevende op het juiste moment doet wat nodig is.

Defensie schrijft niet een leiderschapstheorie of stijl voor, maar heeft verschillende theorieën vertaald naar een Leiderschapskompas.

ZIJN

Effectief leidinggeven is meer dan het aanleren van vaardigheden. Leidinggeven is mensenwerk. Het gaat dus niet alleen om wat de leidinggevende moet doen, maar ook om wat voor persoon de leidinggevende is. Karakter wordt gevormd vanaf de geboorte en wordt beïnvloed door de omgeving, opvoeding, religie, opleiding, etc. Defensie besteedt veel aandacht aan (verdere) vorming van het karakter van hun leidinggevenden. Daarvoor zijn karaktereigenschappen geformuleerd die kenmerkend zijn voor defensieleidinggevenden: moedig, eerlijk, verantwoordelijk en dienstbaar.
In de vele opleidings- en trainingstrajecten die de leidinggevende doorloopt, wordt structureel aandacht besteed aan de vorming van deze karaktereigenschappen.

DOEN

Defensie verwacht van haar leidinggevenden dat zij op een effectieve en overtuigende manier de rol van leider, manager, coach en vakman invullen. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze tussen deze rollen kunnen schakelen als de situatie hierom vraagt en daarbij de juiste balans vinden. De rollen van de leidinggevenden zijn te onderscheiden, maar niet te scheiden. Elke rol vergt andere competenties. In het onderwijs (kennisopbouw) en de vaardigheidstrainingen wordt veel aandacht besteed aan het aanleren van de juiste competenties.

LEREN

Een goede leidinggevende is een continu lerende leidinggevende zeggen ze bij Defensie. Niet alleen een goed ontwikkeld leervermogen is daarom belangrijk, maar ook het adaptief vermogen. Oftewel een leidinggevende heeft het vermogen om te anticiperen op en optimaal te presteren in dynamische en onvoorspelbare situaties. Reflectie en dialoog staan aan de basis van het leren. Ze verbeteren de kwaliteit van het ZIJN en DOEN en zorgen voor groei.

In het Leiderschapskompas wordt op drie niveaus gereflecteerd: IK, TEAM en CONTEXT.

IK

Wie goed wil leidinggeven aan een ander, zal eerst zichzelf moeten leiden. Om defensieleidinggevenden te ontwikkelen tot authentieke en effectieve leidinggevenden, wordt veel aandacht besteed aan zelfleiderschap (met een focus op de verantwoordelijkheid voor het eigen handelen en eigenaarschap). Leidinggevenden worden uitgedaagd om op hun handelen te reflecteren (met behulp van verschillende methodieken, zoals DISC, managementdrives, etc.). Zelfreflectie moet bijdragen aan authenticiteit, zodat leidinggevenden trouw blijven aan zichzelf.

TEAM

Een oud generaal heeft wel eens gezegd: “niet vanuit het ‘ik’ en het ‘zij’, maar vanuit het ‘wij’ ontstaan de goede dingen.” Het reflecteren op het teamoptreden heeft een prominente rol binnen de defensieorganisatie. Zo wordt bijvoorbeeld na acties in missiegebieden door leidinggevenden altijd een ‘After Action Review’ gehouden om direct na het uitvoeren van een opdracht te reflecteren op de uitvoering, ieders rol en de lessen die geleerd kunnen worden. Door te reflecteren op de ‘Team-schil’ ontstaat vertrouwen. Dit is de basis voor effectief samenwerken.

CONTEXT

Het kiezen van de juiste manier van leidinggeven is niet alleen gebaseerd op de eigen voorkeursstijl of op wat het team nodig heeft. Ook de context heeft invloed op de manier waarop leidinggevenden acteren. Context wordt gecreëerd door een heldere opdrachtverstrekking waarin de intentie goed wordt uitgelegd, maar ook door te trainen in verschillende omstandigheden en scenario’s. Door goed te reflecteren op de context van opdrachten, wordt het adaptief vermogen van defensieleidinggevenden ontwikkeld.

KOMPAS

Het Leiderschapskompas biedt een houvast voor de ontwikkeling van leidinggevenden. Of dat nu leidinggevenden bij Defensie of andere organisaties zijn. Het kompas geeft in ieder geval een instrument om met elkaar in gesprek te gaan over leiderschap: welke karaktereigenschappen en competenties vinden we belangrijk. Het reflecteren op IK, TEAM en CONTEXT is waardevol om van organisaties lerende organisaties te maken. Want bij het gebrek aan lerend vermogen beginnen misschien wel een groot deel van de veranderingen in werkwijzen en organogrammen.